Design Perspectives
Q: 什麼是設計？
A:
以前我對「設計」的解釋就是「解決問題的過程」，但隨著做過各種不同的設計專案，有些成功有些失敗，發現設計不該只有思考「解決問題」，應該擴大思考「什麼問題值得解」、「要用什麼方式來解才適當」。
什麼問題值得解（why）：解對問題是成功的一半，最常發生解決了不重要的問題，產生極低的附加價值，與相對投入的設計與時間成本相比，其實根本是浪費資源的。面對問題與設計需求，我常問自己三個問題：這是為誰解決的問題？ 解決後帶來什麼價值？ 如何評估設計後的價值？ 若有任何一項問題的答案是模糊的，就應該繼續釐清問題的本質。
要用什麼方式來解才適當(how)：這裡談的是設計師所熟悉的技能、工具與知識。如果請一位木工專家，很有可能什麼問題都會用木工的技法來解決；如果擅長做硬體設計，面對整個體驗設計，還是只會從硬體角度出發。熟悉的知識會限制我們看待問題解法的可能性。此階段我會先盤點內部資訊、技術與資源，分析外部競爭者與合作廠商能力，來決定用什麼設計解法會是最恰當的，避免只依賴既有能力而缺乏更全面的設計思考。
「解對問題」、「用對方式來解」，設計師必須在這兩件事上不斷探索、執行，並建立一個不斷反省精進的學習循環。以使用者需求做出發，用適當的技術表現，並能滿足商業獲利目的。若能在設計專案中滿足這兩點，亦可以稱為好的設計了。
Q: 什麼是好的設計？
A:
我觀察一個好的設計除了先看外觀外，簡單、好看、愉悅、能用是基本必須的。接下來就是忘掉外觀去觀察它設計的本質解決了什麼問題、創造了什麼價值，還有沒有更好的解法，是不是透過設計建立起別人進入的商業門檻，是否讓我有持續使用的動力與忠誠度...。
硬體例子：我覺得膠囊咖啡機(Nespresso)是一個很了不起的發明，第一，它讓在家沖泡Espresso這件事變簡單，放入膠囊按下按鈕就完成，解決使用者想快速便利在家喝濃縮咖啡的需求。第二，咖啡膠囊就像是印表機的墨水夾一樣的商業思維，買了機器之後的咖啡供應就都得買它家的，這需要很完整的商業規劃與技術門檻，所以過了好幾年之後，才開始有其他廠商陸續開發其他咖啡膠囊。第三，通常經過產品量產化後，價格或價值都會逐漸降低，例如大家覺得這咖啡機不如外面咖啡店專業，所以Nespresso不斷強調他們咖啡膠囊的封裝技術；大家可能覺得能喝的咖啡膠囊口味沒有外面店家多種，所以Nespresso不斷開發各種新口味來綁住消費者多變的需求；最後還請喬治克隆尼當代言人，整體品牌與咖啡機價值仍一直維持高檔而不墜。
軟體例子：目前我用最多的除了FB和LINE外，就是Google Map APP，幾乎每天出門我都會用到。開車上下班，它會預測抵達時間與交通狀況，前方塞車會提前詢問我是否改道可以省十分鐘。搜尋一個新的陌生店家，會出現那個店家聯絡方式與許多相關的照片讓我閱覽，甚至如果是餐廳會有星等與大家的回報，對於資訊判斷相當有幫助。更貼心的是當我要導航到某一家店，如果預測抵達時店家已關門，會先告知且詢問是否要繼續導航。在設定好目的地時，會詢問是否需要中途新增加油站、餐廳或咖啡廳。Google Map APP是一個我覺得還有超多功能尚待挖掘的一個超級應用程式，但卻能把許多介面設計與引導做在恰到好處的使用情境上，不會讓使用者迷失。我覺得未來工具型的APP都應該擁有AI技術來進行各種智慧且個人化的服務，在問題與需求出現前，APP就已經提出解決方案與建議，只等使用者回覆同意與否而已。
軟硬體整合的例子：最近因為迷上鐵人三項運動，買了一支Garmin Fenix 3手錶，過去個人並不看好穿戴式設備或智慧手錶，主要是覺得太多功能不適合穿戴在手上操作，但這支專屬(鐵人)運動的手錶，幾乎成為我每天外出配戴的錶(我有10支左右的手錶)。首先，目標族群明確-熱愛運動者，尤其是鐵人三項，內建至少十種以上運動偵測紀錄方式，甚至包含潛水、登山與滑雪等。操作介面簡單，基本上只要學一次，各種運動紀錄的方式都是一致的邏輯。可以同步資料到手機APP，可以瀏覽更多豐富資訊與比較彼此的數值。雖然在蠻多地方的資訊同步仍不是非常順暢，但就我個人而言，已經是一個黏性很夠的軟硬體整合的好產品了。
Q: 如何成為優秀的設計師?
A:
持續的學習，能持續學習的設計師才有機會成為優秀的設計師。
設計是一種解決問題的過程，新的問題會不斷浮現，更有效率的解法也不斷被提出，設計不是機械式的流程，也不能故步自封地守住已有的技能，面對未知的未來與問題，能持續學習新領域、新技術與知識才能透過設計不斷創造新的價值。而「設計」這個動詞也隨著時代演進有了不同的定義。
保持好奇心：對於環境、人與新科技保持好奇心能讓人有想進步的動力。我從跑步中得到的啟發，最省力的前進方式就是身體前傾跑步最有效率，身體維持一種動態的不平衡，就能讓地心引力托引跑者的體重往前邁進。而讓學習最有效率的方式就是保持好奇心，一旦好奇就是表現自己對事物有所不知(動態的不平衡)，擁有好奇心者就像清空的杯子是最容易接受新的觀念與知識，用好奇心牽引你向前學習是最有效率的方式。
體驗生活：讓自己體驗一段不曾有過的新生活，可以讓好奇心與學習熱情重新打開，例如學習一種新的運動，學習觀察自己身體的變化；到一個新的國度生活，可以看到不同環境的人們如何處理每日的瑣事；認識新的朋友，可以帶你走到不曾走過的路徑，聊著不曾想過的話題；體驗生活是設計師搜集日常靈感的一種積極方式，唯有靠這些五感的衝撞才能激盪新的想法。
跨領域學習：IDEO強調的T型人才，能在不同領域中能找到不同的典範學習與激盪，往往面對問題而能觸類旁通，減少判斷與行事的盲點與狹隘，更能設身處地與他人相處和聽取意見。很多創新其實不是真的無中生有，而是在不同領域中找到可以借用的知識與技能。就像賈伯斯對於蘋果電腦的藝術成分很大部分來自當初接觸字型設計課程的啟發。現在網路應用常聽到的Growth hack也是軟體工程與行銷知識兩者的混合體。
有人說再厲害的設計師也無法創造出個人從沒看過與體驗過的設計。如果沒看過自然界真正的黃金色，便無法想像與定義出一個黃金的色碼。如果沒有體驗過真正奢侈與豪華的生活，也很難真正替這些上流的族群提供適當的設計。
Q: 如何打造適合團隊的設計流程？
A:
不同規模的團隊需要不同的設計流程。
如果設計團隊很小，此時要加強的是設計師本身的專業應變能力與跨部門的溝通，在Gogolook初期，我們有一位設計主管(我)和三位設計師，於是我讓三位設計師分別專注在不同平台以利與各個平台工程師能加深合作，分別是Android、iOS和Web設計，這樣的好處是各個設計師明確知道自己需要加強的專業能力(如熟悉material design guide)和需要密切配合的工程師溝通方式(5位Android工程師)，PM需求一來就知道哪位設計師需要參與討論，對於產品的成效會有很強的ownership，也會主動去關心版本上架後的成果，大量縮短前期溝通、專業訓練、跨部門溝通的時間。我們也會定時安排跨平台的設計成果分享，讓設計師可以明白不同平台的設計細節與注意事項，甚至一段時間後徵詢設計師意見可以做平台的輪調，當某位設計師請假或是離開時，設計團隊仍可以繼續運作。
當團隊逐漸成長，會有新人加入，各平台設計師的輪調機會增加，需要讓各平台設計風格較為一致，或是需要跨平台做較大的案子時，此時會開始納入設計文件的溝通- 建立內部的design guide。
在我們開始進行iOS平台設計時，剛好出現了iphone 6與6+較大螢幕的設計需求，我們請iOS設計師設計完第一版設計提交給工程師後，開始著手與工程師討論建立屬於iOS的design guide，由於當時建立@1x, @2x, @3x的iOS guide在內部觀念還不成熟，藉此文件讓iOS設計師與工程師加速之後設計的參考，當有新人加入時也避免從零開始設計。當時我們請設計師用Keynote參考iOS design guide方式編寫Whoscall的設計規範，包含了會使用的字體大小、顏色、layout、icon和UI pattern等，在往後的版本設計，也不斷更新此份文件。後來在Facebook design team的分享得知，他們在sketch軟體中直接建立這樣的design guide更適合讓設計師去參考、複製與貼上。撰寫內部的設計規範一開始相當痛苦，甚至懷疑此文件的必要性，建議從大框架開始，逐步完成到細節，相信我這樣的文件建立後對於之後團隊溝通與執行都是很有利的。
當團隊產品不再只著重原本產品、服務的改善，而是要找到新的需求與問題，快速提出具體想法來驗證(技術/市場)可行性，我會建議採納 design thinking的流程，它的好處是適用於找到新想法、跨部門合作、快速製作原型與驗證，但比較大的缺點是團隊對於何時可以產出一個滿意的結果往往是沒有耐性的(尤其是公司高層更相信自己的直覺)，而design thinking著重了解使用者和即時的團隊進度溝通，但缺乏長期的專案時程管理與規劃，應該在建立這樣的流程與文化時，初期就需要高層的支持與參與，或是先逐步採取design thinkg一些工具(如使用者訪談和團隊腦力激盪)再變成一套內部流程。最近Google在推行 design sprint其實是採納了design thinking與Agile development的優點，讓探索階段的時程(即成本)掌控更明確，用一週時間驗證想法可行性，也蠻適合新創團隊運用的設計流程。
所有建議的設計流程都沒有絕對的好壞，流程必須要適應各個團隊人員的個性與能力，若什麼流程都沒有的團隊可以先選定一套流程逐步內化與修正；若已經有一套自己做事的流程而想要優化，不必全盤否認過去流程而採用新的架構(失敗風險極高)，應該是找出現有流程的瓶頸，局部導入一些方法改善。建立團隊開發流程就和開發產品一樣，找到問題，提出假設與不斷驗證。
Q: 我在O2O服務設計中學到的事
A:
參與這次O2O服務設計(快速買早餐)有太多難得的經驗，分享幾點如下：
建構O2O平台，先搞清楚哪端是可以產生正向循環的槓桿(先有雞還是先有蛋問題)？ 以我們的題目為案例，一定要先有商家才能吸引消費者來點餐，尤其早餐店是非常區域性，很少消費者會在平日特地為了一份早餐跑到另一個城市購買餐點。市場驗證，一家積極推廣的商家可以在一個月內”自然”招募150~200位用戶來下單，從原本的店內熟客下手，回購率證明可以達到7成以上。
另一個O，我們從消費者點餐的痛點出發，市面上點餐服務何其多？如何針對早餐產生最適合的服務設計？ 一開始觀察到『消費慣性』可以應用到點餐介面，傳統點餐每次都把消費者當作第一次點餐，我們利用歷史訂單記錄作為主要點餐路徑，發展出『快捷菜單』讓用戶可以一鍵選擇曾點過餐點。 服務上線後，市場驗證與假設有些差距，一開始只有20%訂單來自歷史訂單，從用戶訪談中歸納出原來當用戶有了線上點餐工具後，事前點餐讓時間變寬裕(等公車時)，原本慣性點餐是因為時間壓迫造成，於是當用戶剛開始接觸一個新點餐服務時，會習慣探索完整菜單才來下單，大約經過一段適應期後，消費慣性才逐漸浮現。
針對商家，千萬不要想改變他們的SOP！ 早餐業者普遍年紀較大，尖峰時刻工作相當繁忙，如果這時出現的新服務需要商家學習、適應，甚至障礙排除，很快地這樣服務就會被打入冷宮。一開始，我們確實走了一些冤枉路，例如我們覺得商家每天會依照班表準時開關設備，都沒有網路或是出單機斷線時會想主動修復，當訂單來時有異狀，也會主動關心，針對精心設計的餐單排列會很感激...，事實證明，商家只給這個服務大約三次的機會，發生幾次系統掉單就會開始喪失信心，對於不習慣的餐單排列會感到強烈不適應，對於商家設計，不改變他們現有SOP應該是最高原則。
盡快找到用戶輪廓：我們從訂單記錄可以發現主要用戶75%是女性，65%是iOS使用者，約20％的訂單來自前一天晚餐後點餐，取餐時間集中在7:00~9:00，在不同氣候與區域的客群也是會產生明顯差異。從20家合作店家帶來的來客數也是有明顯差異，傳統早餐店若已認知自動點餐收單系統帶來的好處，透過現場文宣與取餐時對消費者的一句宣傳話語，都可以明顯轉換為線上訂單; 相對的，全日餐的餐廳由於熟客客群不若早餐店固定，加上將此服務與POS做錯誤的期待比較，對於線下客的招募就會顯得保守很多，自然就不會轉換為太多線上訂單。盡快找到產品的用戶輪廓，不論是2C或2B端，可以避免產品因為不適合的對象與需求，花費了冤枉的資源。
商家端的線下環境與預期的差異：O2O平台相當重網路的穩定性，一開始輕忽網路不穩定造成整體服務的問題，包含老闆使用熱點分享，店內網路不穩定等等，偶而人為操作不良而關閉了接單服務，直到我們採取每店使用預付卡，並將原本中央預設商家可接單的機制改為商家固定回報狀態來決定是否可以接單，大大提升訂單轉換率也降低線上客服的人力資源。
